Är 2016 året vi får civiliserad teknik?

I ett avsnitt av Note to Self ("the tech show about being human") sa Anil Dash sjukt bra saker om Silicon Valley-jättarnas misslyckande att erbjuda oss civiliserad teknik, teknik som främjar sansade samtal istället för hat och hot. Om vi låter hatarna definiera vad yttrandefrihet är och vad som är rimligt på nätet så vinner de totalt, vi kan nämligen inte samexistera. Om jag vill få till exempel tycka saker om dataspel offentligt på YouTube utan att motta våldtäktshot så går det inte ihop med de som tänker skrika och skräna och hota och hata. Så då låter man kanske bli. Hatkampanjer startar på internet och tar sig snabbt ut i verkliga livet, platser där Anita Sarkeesian skulle gjort framträdanden har terrorhotats ("ställ in hennes framträdande annars mördar jag er alla" - hur kan någon på något sätt inte se att detta är ett större konkret hot mot yttrandefrihet än modererade kommentarsfält?), kvinnor måste leva med hemlig adress för att arga män och pojkar på internet kan härja nästan helt fritt. Varken polis eller företag gör någonting.

För all sin meritokrati och genialitet som SV tycker sig ha har de gjort väldigt lite framsteg på det här området, och faktum är ju att de visat väldigt lite vilja. Såhär sa Anil Dash:

If I walked into the lobby of Google’s offices, and started shouting obscenities and epithets at people, I would at the very least be asked to leave. I would certainly not be given one of their free juices to drink and be like ”come here and hang out”. If I do the exact same thing on YouTube which they own... There’s no recourse, there’s no accountability. They don’t object.

And, their argument is ”we couldn’t possibly build the technologies, the systems or have enough people monitoring to see what happens…” If only you were one of the richest companies in the history of the world and had billions of dollars of resources... Hey wait! That is you! And they’re like ”we can build rockets and self driving cars, and we can have these, you know, hovering internet connection platforms that are tied to hot air balloons. But we can’t solve people being rude to each other on YouTube”. And you know, this isn’t a ”can’t”, this is a ”won’t.”

Teknik för människor, kan det vara nåt? Teknik som hjälper oss ta fram det bästa i oss istället för det sämsta? Svindlande tanke! 

Apropå förslaget att subventionera kvinnors högre IT-utbildning

Digitaliseringskommissionen har lämnat in sitt betänkande till regeringen, och det mest uppmärksammade förslaget var att under en tid subventionera IT-utbildning för det underrepresenterade könet (vilket i samtliga fall är kvinnor).

Min första reaktion, baserat på artiklar om detta, var skepsis. Efter att ha tagit del av förslaget och tänkt lite mer har skepsisen minskat men inte försvunnit. Låt mig utveckla.

Min initiala skepsis berodde på var man riktar sig med åtgärden, man siktar på att öka utbudet av kvinnor med högre IT-kompetens. Nästan alla åtgärder och program kring "kvinnor i IT" inriktar sig på detta på ett eller annat sätt - för få kvinnor utbildar sig inom detta, för få kvinnor finns som söker våra jobb! säger branschen. Man vill locka kvinnor till utbildningarna på olika sätt, med speciella dagar, konferenser, nätverk osv. Inget av detta adresserar dock möjligheten att arbetsmiljön, kulturen och villkoren i branschen fungerar avskräckande för kvinnor vilket till stor del verkar vara fallet. I en studie på 5300 kvinnor med ingenjörsexamen fann man att bara 62 % jobbade i ett ingenjörsyrke. Från rapporten The Athena Factor: Reversing the Brain Drain in Science, Engineering, and Technology

Forty-one percent of highly qualified scientists, engineers, and technologists on the lower rungs of corporate career ladders are female. But more than half (52%) drop out. Why? To better understand the scope and shape of female talent, the Athena Factor research project studied the career trajectories of women with SET credentials in the private sector. It found 5 powerful "antigens" in corporate cultures. Women in SET are marginalized by hostile macho cultures. Being the sole woman on a team or at a site can create isolation. Many women report mysterious career paths: fully 40% feel stalled. Systems of risk and reward in SET cultures can disadvantage women, who tend to be risk averse. Finally, SET jobs include extreme work pressures: they are unusually time intensive. Moreover, female attrition rates spike 10 years into a career. Women experience a perfect storm in their mid- to late thirties: They hit serious career hurdles precisely when family pressures intensify. Companies that step in with targeted support before this "fight or flight moment" may be able to lower the female attrition rate significantly.

Vad alla dessa rapporter har gemensamt är att de visar att det inte direkt kan sägas vara ett irrationellt val av kvinnor att välja bort techyrken, utan att fåtalet kvinnor i utbildningarna speglar hur väl värt det, det förefaller vara. Ja, det här förslaget om att subventionera visar väl det samma - vad kan vara en tydligare signal på att yrket/branschen inte är attraktivt för kvinnor än att man behöver betala kvinnor för att kunna tänka sig det?? Så ok, detta var alltså min initiala invändning mot förslaget: det verkar inte riktigt adressera det som är det verkliga problemet, dvs inte att kvinnor "väljer fel" utan att kvinnor väljer helt rätt i relation till deras möjligheter att göra karriär i branschen osv. Läs den här mycket bra sammanställningen av flera av de problem som finns i branschen och sådant som adresserar de problemen.

MEN, efter att ha läst själva förslaget i sin helhet och jag förstår lite mer hur man tänkt så inser jag att det finns ett annat sätt att utvärdera förslaget. Jag kritiserar ovan förslaget för vad det inte gör, men om vi istället bara försöker se vad förslaget faktiskt gör, eller åtminstone kanske skulle kunna göra? Förslaget förlitar sig på "critical mass theory". Man har i forskning sett att det finns vissa kritiska punkter i skevhet som förändrar dynamiken i organisationer eller ett fält - "more is different" kan man säga. Jag har bloggat om det här för länge sen, närmare 2010: 

Grupper kan definieras som en av fyra olika typer. Du har den homogena gruppen, där man har en typologisk ratio på 100/0. Det finns balanserade grupper, från ungefär 60/40 där gruppens kultur och interaktioner speglar balansen. Sen finns blandade men icke-balanserade grupper av två slag, Kanter kallar dem ”tilted” och ”skewed”. I den senare är minoritetsgruppen så pass få att de blir ”tokens” och behandlas som representanter för sin kategori snarare än individer – de bli symboler. Vare sig de vill det eller inte. Ett tecken på det är att man får ett prefix: som ”manlig” sjuksköterska eller ”kvinnlig” gamer.

En ”tilted” grupp är mindre extrem och minoritetsindividerna är såpass många att majoritetsgruppen kan se att det finns skillnader inom minoriteten, att de är individer. Minoritetsindividerna kan alliera sig med varandra och påverka kulturen i gruppen.

Kanter väljer att studera ”skewed”-situationen eftersom den är vanlig för många kvinnor i arbetslivet. Hon påpekar att slutsatser om ”kvinnors beteende” eller ”mäns attityder” som dras i sådana situationer kan blanda samman effekter av situationen med effekter av könsroller så att till exempel kvinnors beteende tillskrivs det faktum att de är kvinnor, snarare än den situation i vilken de befinner sig (extremt numerärt underläge).

Det man menar med kritisk massa är att när minoritetsgruppen når upp till en viss andel, oftast anges 30 %, så nås kritisk massa och dynamiken förändras. Man slutar klumpas ihop i samma utsträckning, man kan skapa nätverkseffekter och inte helt behöva spela efter majoritetens regler. I begreppet "kritisk massa" som är lånat från fysiken så ingår också idén om en irreversibel förändring, en tipping point. Detta är vad man i förslaget tror ska hända: när man uppnår denna proportion (i utbildningen märk väl, inte på arbetsplatsen) ska förändringen "fortsätta av sig själv". Jag har kollat på den Dahlerup-artikel (2006) som citeras i rapporten och där nämner hon bland annat att man i de nordiska länderna, som har mer än 30 % kvinnor i parlamenten, inte kunnat identifiera någon speciell tipping point eller liknande.

De tar upp i förslaget att man inte har testat den här sortens approach som föreslås, och att man därför inte har empiri att basera sig på; att det är värt ett försök. Tankegången är att genom att få upp graden av kvinnor så kommer man uppnå kritisk massa och branschen kommer att förändras. Det är ju ok som hypotes betraktat men då kan vi ju till exempel tänka på rapporten ovan från STEM generellt: att över 40 % är kvinnor på lägre nivåer men ändå slutar över 50 % av dessa så småningom. Antingen ligger critical mass här på en högre siffra eller så stämmer inte teorin riktigt. Frågan är också, kritisk massa var? 30 % nyutexade blir genast utspätt när de hamnar i redan mansdominerade organisationer, då ligger vi under den hypotetiserade kritiska massan. Man kan ju också titta på andra branscher där könsbalansen på utbildningarna redan är mer balanserad - hur ser könsbalansen ut på vägen till toppen i de branscherna? Könsfördelningen under utbildningarna verkar inte ha förintat glastak och glashissar. Att tro att ökat utbud av sig själv ska lösa problemet bygger ändå på antingen en tro att karriärvägarna inte är diskriminerande, eller att mängden nyexade på något vis ska förändra organisationer underifrån så att karriärvägarna slutar vara diskriminerande. Och ja, jag säger inte att det inte kan hända, och jag säger inte att man absolut inte ska genomföra detta förslag, men jag skulle ha ÖNSKAT ett förslag med mer fokus på problemen där problemen uppstår, och inte på symptomen på problemen.

En sista grej till förslagsgivarnas fördel: man ÄR medveten om problemen på arbetsplatserna också eftersom man understryker det viktiga i att efter genomgången IT-utbildning och avskrivning av lån ska man fortfarande ha rätt att söka fullt CSN för att gå EN ANNAN UTBILDNING om man inte vill vara kvar i branschen. Alltså ett slags varningens ord till branschen att man också måste skärpa sig och göra sig attraktiv på riktigt. Jag kan i alla fall säga att om man genomför detta ska jag följa utvecklingen med mycket stort intresse.

Om framtidens arbetsliv i Campi

Foto: Håkan Lindgren / https://www.kth.se/aktuellt/nyheter/granslost-arbete-kraver-tryggare-framtid-1.562028

Foto: Håkan Lindgren / https://www.kth.se/aktuellt/nyheter/granslost-arbete-kraver-tryggare-framtid-1.562028

Den senaste tiden har jag blivit intervjuad på flera ställen, bland annat i KTHs personaltidning, Campi - "Gränslöst arbete kräver tryggare framtid".

Gisela Jönsson studerar de ökande förväntningarna om självledarskap: att medarbetare ska organisera sitt eget arbete, vara initiativrika och kunna mejsla fram sin egen roll i ett större sammanhang.

Självledarskap är en komplex roll och svår att greppa. Det framgår av hennes intervjustudier hos företag inom teknik- och konsultbranschen. Chefer vill gärna ha medarbetare som kan ta in mycket information, analysera den och därefter kunna ”se” vad som behöver göras ­– utan att bli instruerade av en överordnad.

Medarbetarna som leder sig själva upplever å sin sida en otydlighet: Kraven är många, men outtalade. Man måste först tolka förväntningarna och sedan karva ut och avgränsa arbetsuppgiften, säger de i studien.

Komplikationen, menar Gisela Jönsson, är att självledarskap är en krävande aktivitet, känslig för stress. När prestationskraven ökar, direktiven är oklara och vi samtidigt har mycket mer brus och distraktion omkring oss – allt från surret i kontorslandskap till plingande smartphones – kan situationen bli ohållbar:

Det finns också en liten intervju, mer apropå HR Podden, i fackförbundet ST:s medlemstidning, Publikt. Och så blev jag och Katarina intervjuade ihop om HR Podden och vår syn på HR och ledarskap i HR Info.

Om arbetslivets förändrade krav, hjärnstress, och ledarskap

Jag läste den här texten av Isobel (Arbetslivet och vad det gör med oss) och kände att jag måste skriva något om det, det är trots allt kring detta ämne min avhandling som jag jobbat med i 2,5 år nu cirklar.

Psykisk ohälsa är nu vanligaste skälet till sjukskrivning, ofta i form av stress och utmattning. Isobel skriver om ett arbetsliv som blivit alltmer krävande utan att man egentligen har riktigt erkänt att dessa förändringar är krävande. Hon pratar om kontorslandskap, en källa till stress och sänkt produktivitet för många; om ett alltmer gränslöst arbetsliv där vi är ständigt nåbara utan att få något extra betalt eller kompledigt för vad som i praktiken är en slags 24h jour; digitalisering utan konsekvensanalys, och ett luddigt ledarskap utan klara riktlinjer som bidrar till att folk jobbar för mycket, för man vet inte vad som är "tillräckligt".

 

Min avhandling

Två av mina tre små studier handlar om krav på självledarskap hos medarbetarna och vad detta egentligen handlar om, och hur det hanteras av dem.

I min första studie har jag intervjuat chefer inom teknik- och konsultbranschen om begreppet självgående/självledande - vad menar man med detta, hur yttrar det sig, vilket problem är det man ämnar lösa med att ha sådana medarbetare? I svaren jag fick utkristalliserar sig en skala från grundläggande till mer avancerat självledarskap, men en nyckel är förmågan att "se" - se vilka handlingar som blir logiska givet viss information, se problemen som ska lösas, se vad man behöver göra utan att behöva bli instruerad. I detta ligger förstås ett element av expertis - att du kan ditt jobb helt enkelt. Men jag ser det också som en fråga om sensemaking, att kunna förstå kontexten och hur man passar in i den, läsa mellan raderna, och i den flod av intryck och information som är världen karva ut och avgränsa: det HÄR är problemet jag ska lösa, och SÅHÄR tänker jag göra det (inte en gång för alla, utan kanske per månad, per vecka, varje dag!)

Poängen, i relation till det tema Isobel skriver om, är att det är en komplex och krävande aktivitet. Den kräver av oss att vi är mentalt NÄRVARANDE och alerta, att vi är uppmärksamma på signaler omkring oss men inte låter oss distraheras av ovidkommande brus. Detta UTÖVER att den uppgift vi sen ska utföra, det man kanske skulle kalla "själva jobbet", ofta också är krävande. Komplexa och kognitivt krävande aktiviteter är känsliga för om vi är stressade. Vi fattar sämre beslut, stannar vid första lösningen vi hittar, bedömer andra människor mer stereotypt, och så vidare. 

Vilket leder mig in på den andra studien, där vi istället intervjuade medarbetare (konsulter, i det här fallet), om hur de hanterar "work intensity" medelst självledarskap. Några intressanta fynd här tycker jag var bland annat hur de uttryckte sig om cheferna:

De har egentligen inga krav på oss! Fast... egentligen har de förstås många krav. Men de är outtalade. Så man måste tolka vad de är.

Detta ledde till två saker. Den ena var det som Isobel tog upp: att man inte har någon tydlig standard för när det är tillräckligt bra, vilket gör att man kanske överarbetar. Konsulterna såg till exempel olika på hur legitimt det var att jobba med förberedelsearbete, vilket gjorde att somliga satt på söndagar för att förbereda en utbildning man skulle hålla på måndag medan andra tog vanlig arbetstid till detta. Det andra var att man alltså ska lägga massa energi på att "tolka" chefen/kraven, och på så vis fick man för sig att de här kraven kommer "inifrån", att det är man själv som är källan till sin stress, och alltså är lösningen på stressen att man själv ska lära sig hantera det bättre och, kanske, försöka sänka kraven på sig själv.

Ett tredje fynd, som kanske inte är helt glasklart givet datat i studien egentligen men i denna blogg kan jag tillåta mig att spekulera lite bredare, var också att dessa internt fokuserade regleringsstrategier föreföll fungera sämre för att hantera stressen än sådana som var mer utåtriktade och t.ex. ändrade någonting i miljön. En sådan simpel grej som att inte ta med sig jobbdatorn på semestern och därmed omöjliggöra jobbmejlkoll (data samlades in före smartphones var stora...) vs ta med sig datorn och ha den på och öppen men anse att "jag måste bara vara mer disciplinerad!" ska lösa problemet...

Den verkliga dubbelstöten

Jag tycker att det är ironiskt att samtidigt som vi har fler jobb som kräver mer av våra arbetsminnen - eftersom de har hög abstraktionsgrad, hög komplexitet, och kräver att vi själva identifierar, avgränsar, formulerar problem och samordnar med andra etc utöver att "utföra en uppgift" - så har vi samtidigt mycket mer brus och distraktioner omkring oss än någonsin. Alltså - de jobb där du följer en explicit instruktion och "bara utför" är den sortens jobb där ex störande ljud och rörelse i kontorslandskap, plingande mejlbox m.m., inte skulle påverka din förmåga att utföra jobbet så mycket. De vars prestation påverkas mest är, förstås, de som behöver koncentrera sig mest för att utföra jobbet. Till exempel koncentration för att orientera dig i en ny situation, värdera nya fakta, och formulera problem.

Som jag ser det är mångas arbeten alltså dels mer krävande, kognitivt, nu eftersom de utöver "kärnverksamheten" (som jag inte alls är säker på har blivit svårare) kräver mer organisering, sortering och nyformulering, av varje individ (man erbjuds, om vi ser det så, inte speciellt instruerande ledarskap, och administrativ hjälp är mer eller mindre utrotat och istället förvandlat till ytterligare kognitivt krävande self service IT-system som man kanske eller kanske inte fått någon utbildning i); dels finns fler distraktioner och störande moment. Dessutom verkar vi inte vara överens om att erkänna det senare som ett verkligt problem, för att koppla åter till Isobels text, till något verkligt och påtagligt som arbetsgivaren faktiskt har, eller åtminstone bör ta, ansvar för. Men faktum är ju att vår bandbredd eller processorkraft - vårt arbetsminne - är vår enda kapacitet för att processa arbete, för att producera någonting kvalitativt nytt. Och det utökas inte för att kraven är högre eller för att vi är mer utbildade, det är vad det är mer eller mindre. 

Jag tänkte sluta där för det här inlägget, men kommer att återkomma till angränsande ämnen i framtiden! Min slutsats just här är egentligen bara att: i kunskapsekonomin är uppmärksamhet en trång sektor, det är den magiska ingrediensen som kan förvandla sand till guld. Att organisera så att ens medarbetare utsätts för en miljard grejer som pockar på deras uppmärksamhet är idiotiskt. Och som kunskapsarbetare, som lever på sin hjärna, så kommer ingen att tacka dig för att du bränt ut den. Don't do it.

When random selection of leaders enhance group performance, what can we learn of leadership?

This year, I am director of a course on Team leadership & Human Resource Management. Organising 200 students, 21 Teaching Assistants, and 7 lecturers keeps me quite busy! In reviewing literature for the course, I came upon an interesting article from 1998 where the authors had examined effects of different kinds of leaders on group performance.

In short, what they found was that when groups leaders where selected randomly (or more precisely, by alphabetical order of last name), groups actually performed BETTER at a problem solving task than when leaders were selected by performance on a leadership quality-test (formal selection), when leader selection was informal (by ”whatever means you see fit”), or no leader assigned.

The task was a ”survival” task, where a group is given a scenario where they’ve been stranded in the wild and the task is to rank a list of items in order of importance for survival - perhaps you’ve participated in something like this yourself.

The researchers think it may be the case that the formally selected leader felt superior and apart from the group, which would have led to the worse performance on the task. Everyone in the groups ranked items individually, and had to reach a group decision on rank. In groups with a random leader, members rank decisions deviated less from the group’s than in the formal leader or control groups. So, the random leaders were more just ”one with the group” than the formal leaders. 

A very interesting find in the paper was the attitudes and opinions given from leaders and followers. The randomly selected leaders were seen as less legitimate than the formal leaders, the formal leaders enjoyed their role more, participants in random-leader groups were less satisfied with the decision-making process. Formal leaders considered themselves more effective. This is all rather ironic considering that the random-leader groups made clearly superior decisions.

They further tested implicit theories of leadership by letting (other) people answer under which condition they thought groups would perform better. Not a single subject though that the randomly selected leader-groups would be superior - so clearly the results of their experiment are counter-intuitive.


What the paper does not answer is by what mechanism did the random leader groups perform better? If it was just formal vs random leader then ok, the ”formal leader feels superior” is a plausible reason that they perform worse as a group, as the leader might have had unwarranted influence on the results of the group for example. But that does not explain why random leader-groups perform better than informal leader or no-leader groups - this was not really adressed in the paper.

Perhaps the randomly assigned leader felt the responsibilities of the leader role but less of the ”glory” possibly associated with being selected from the test, in a way that positively influenced results. I believe there are some leader behaviours that are positive for making group decisions, for example, making sure that everyone is heard; and some leader behaviours or effects that are detrimental to group decisions, such as ones opinion/decision having extra weight. Leaders were selected by scoring high on ”leadership”, not by having special knowledge of survival situations, and so there is no reason to give any extra weight to their opinion on the ranking of items. Whether this is what happened can not be judged by the paper as it did not measure this exactly, so I am simply allowing myself some speculation here. :)

In either case, this does not mean randomly selecting leaders is always better. It is likely that the nature of the task, a problem solving task that had ”one right answer”, matters. It is the kind of task where ”wisdom of the crowd” would more likely lead to a correct answer - it is however very interesting that a random leader was more effective than no leader at all.

Ett år med HR-podden

pensivegirlonclifflookingout.jpg

Som ni kanske vet doktorerar jag. Det betyder att jag håller på att lära mig, hur man är Riktig Forskare. För ungefär ett år sen var jag lite frustrerad över hur lång tid allting tar med forskning, inte minst eftersom jag är 1) själv med min forskning, så det är jag som gör allt. Genomför varje intervju, transkriberar, analyserar, läser alla artiklar, skriver varje bokstav, tänker varje tanke. Det är kul men det är väldigt långsamt, även då man lyckas vara riktigt produktiv. Jag har arbetat som forskningsassistent i projekt tidigare, det är stor skillnad; och 2) jag är trots allt under träning och har vad gäller publicering inte hittat något vinnande koncept ännu.

Så, för ett år sen, kände jag att nej, jag måste få snabbare utlopp för mina tankar kring mina favoritämnen arbete, organisation, ledarskap, HR. Men jag hade inte så mycket tålamod att skriva, eftersom jobbet suger upp mycket av de energierna. Tanken gick genast till en podcast. Och jag ställde frågan till min bästa jobb-tanke-bollare, Katarina Starendal: vill du göra en podcast med mig?

Det ville hon, och nu finns ett års avsnitt där vi betat av teman som: HR Analytics, employer branding, HR i startups, olika talent management-strategier, motivation vid lärande och vikten av att göra fel, fokus och mindfulness på jobbet, MOOC-tips, med mera. :) Lyssna på vårt arkiv

Resan har varit både rolig och lärorik, och jag ville ta tillfället i akt att sammanfatta fem lärdomar från året med att starta upp ett kreativt, kollaborativt projekt.


Lärdom 1: Kör, bara kör.

Jag lyssnar på ganska många podcasts, en del som är riktigt riktigt bra och en del som är intressanta men mer amatörmässigt producerade. Det första jag insåg med HR Podden var att om jag först skulle vara tvungen att köpa utrustning, professionell mjukvara, lära mig att klippa bra, göra snygg webdesign, en professionell logotyp, audio logos etc etc innan vi ens fick börja spela in, då skulle det antagligen inte bli någon podd. Och hela poängen med podden var ju också att ha en plattform med LÅGA trösklar för att ”nå ut”, det vill säga, till motsats mot det akademiska sättet att publicera. Det bästa fick inte bli det godas fiende. Vi trodde på att våra idéer och samtal skulle vara intressanta för några andra. Det bästa kreativa projektet är det som blir av! 

Att man i början kommer att ha bättre smak än man själv klarar av att prestera, det får man leva med, i synnerhet om man är en sån som gilla att lära sig nya saker. Ira Glass, från hyllade This American Life, har pratat inspirerande om detta. 

The thing I would say to you with all my heart is that most everybody I know who does interesting creative work, they went through a phase of years where they had really good taste, but they could tell that what they were making wasn’t as good as they wanted it to be, it fell short. It didn’t have that special thing we wanted it to have. Everybody goes through that, and if you are going through it right now, you got to know that it’s totally normal, and the most important thing you can possibly do, is to do a lot of work, do a huge volume of work. Put yourself on a deadline.
— Ira Glass

Lärdom 2: Lita på varandra

Enda sättet att slippa ifrån att själv vara flaskhals är att man släpper ifrån sig kontroll. Enda sättet för folk att lära sig och växa är att få göra. HR Podden hade inte klarat ett helt år om den var beroende av bara min eller bara Katarinas tid att planera, spela in, eller klippa.


Lärdom 3: Lyssna lagom på feedback

HR podden är ett sidoprojekt och helt lustdrivet. Vi startade det just för att ha en plattform att få utlopp för det vi tycker är roligast, prata om idéer vi tycker är spännande och så vidare. Vi tror på de idéerna och vill gärna sprida dem. HR Podden kommer antagligen aldrig att göra en ”Så gör du Employer Branding steg för steg, 1: Ha en fb-sida” hur mycket publiken än frågar efter det, eventuellt. Eftersom målet inte är att tjäna massor av pengar har vi inte riktat in oss på en viss målgrupp som måste blidkas, poddnamnet till trots! Utan vi gör det vi vill göra, och publiken blir den det intresserar.


Lärdom 4: Iterera, reflektera

Vi började enklast möjligt, köpte ingen extra utrustning eller någonting, smällde upp poddfilen på Dropbox och en sida på gratis WordPress. Det var vår MVP - Minimum Viable Product. Vi har utvecklat formen på avsnitten, testat olika längd, teman, gäster. Ungefär en gång i kvartalet har vi haft en lite mer formell retrospektiv och reflekterat över vad som funkat bra och mindre bra, och hur vi ska fortsätta i framtiden. Att hitta en mer skalbar plattform för husering av avsnitten var till exempel omedelbart viktigt, och vi valde Soundcloud. Men hade det varit ett krav från början hade första avsnittet blivit fördröjt, och vem vet, då hade kanske luften gått ur istället för att man fått upp ångan! Att producera HR podden har varit extremt bra träning i att göra saker tillräckligt bra för att fortsätta rulla, pröva, utvärdera, snickra vidare. Vi är fortfarande inte i närheten av framme vid den vision vi har av hur vi vill att HR Podden ska bli. Men istället för ett år av planering och ingen produkt så har vi ett års produktion och träning!


Lärdom 5: Kollaboration är en färdighet

Att göra HR Podden med Katarina har gjort det väldigt tydligt att jag till väldigt stor del är van att jobba självständigt, prestera individuellt. Jag har en misstanke att det gäller ganska många människor, men gör inte anspråk för att tala för någon annan än mig själv. Jag har såklart gjort många grupparbeten under studietiden, haft kollegor man arbetar med, och så vidare. Jag tror inte jag varit svår att ha att göra med på något sätt. Men verkligt synergistisk kollaboration, där man jobbar TILLSAMMANS och inte var för sig med vissa koordineringstillfällen där man delar upp uppgifter, det är inte så vanligt. HR Podden har varit både ”vanligt” samarbete och sant kollaborativt. 

Eftersom min egen forskning handlar om självledarskap och självorganisering, och vi i HR Podden ofta pratar om agilt och bottom-up, har det varit otroligt utvecklande att under ett år ha praktiserat det demokratiska, jämlika och agila ledarskap vi själva predikar.


Det är januari 2015 och ett helt år sträcker sig framför oss. HR Poddens trello-board är full av avsnittsidéer och jag kan knappt vänta på att få förverkliga dem!

R: Hämta annonsdata från Platsbanken

I helgen pysslade jag med att hämta ut annonsdata från Platsbankens API, med användning av R. En student ska analysera annonser, och jag funderade på om det inte fanns något enklare sätt att samla in annonserna än klipp & klistra. Det gjorde det.

En initialt klurig sak var att få fatt i alla träffar och inte bara de 20 första. Där fick jag cykla över alla sidor och skapa en lista över samtliga annons-ID i en kategori.

# Initiera en tom lista
totalAnnonsIDlista <- c()

# När detta körs, fylls listan på
for(page in pages) {
  pageURL <- paste0("http://api.arbetsformedlingen.se/platsannons/matchning?yrkesomradeid=", yrkesomradeid, "&sida=", page)
  # print(pageURL)
  annonsIDXML <- GET(pageURL, add_headers("Accept-Language" = "se-sv,sv"), accept_xml())
  annonsIDDOM = xmlRoot(xmlTreeParse(annonsIDXML))
  annonsIDlistasida <- getAnnonsIDlista(annonsIDDOM)
  totalAnnonsIDlista <- append(totalAnnonsIDlista, annonsIDlistasida)
}

Sen ville jag för varje annons plocka ut rubrik, vem som satt in annonser, yrkeskategori, och annonstext.

getAnnonser <- function(doc) {
  matrix <- data.frame(annonsid=NA, annonsrubrik=NA, yrkesbenamning=NA, arbetsplatsnamn=NA, annonstext=NA)
  for(i in doc) {
    print(i)
    URLannons <- paste0("http://api.arbetsformedlingen.se/platsannons/", i)
    print(URLannons)
    annonsXML <- GET(URLannons, add_headers("Accept-Language" = "se-sv,sv"), accept_xml())
    annonsDOM = xmlRoot(xmlTreeParse(annonsXML))
    row <- c(annonsDOM[[1]][1]$annonsid[1]$text$value, annonsDOM[[1]][2]$annonsrubrik[1]$text$value, annonsDOM[[1]][4]$yrkesbenamning[1]$text$value, annonsDOM[[4]][1]$arbetsplatsnamn[1]$text$value, annonsDOM[[1]][3]$annonstext[1]$text$value )
    matrix <- rbind(matrix, row)
  }
  return(matrix)
}

# Stoppa in lista med ID i denna funktion, t.ex. ovan totalAnnonsIDlista
annonser <- getAnnonser(totalAnnonsIDlista)

EGENTLIGEN skulle jag ha velat ha en funktion som kunde hitta, i den fria annonstexten, enbart sådant som beskriver kandidatens egenskaper, men det känns som det krävs nån slags avancerad språkmotor för något sånt. Det här hjälper dock till med att samla in data i ett första steg, som sen måste analyseras av en människa i vilket fall.

Hela koden med för-steg och skriv till fil etc finns på GitHub.

When you say "automation"...

If by automation you mean the soulless fiend that takes jobs away from earnest hard-working Americans, the myopic mechanical monster that robs us of the opportunity to use our hands and our minds in the service of exercising agency in the world; if you mean that collection of integrated circuits that amorally moves electrons from one chip to another without regard for the hopes and dreams and lives it may be crushing in the process, then certainly I am against it.

But if when you say automation you mean the time-saving device that allows a loving couple to spend more time together while the dishes and clothes are restored to their store-bought new condition; if you mean the intelligent, vigilant and benevolent robots that prevent the brakes on our cars from locking in the ice, causing an irreversible skid and resultant loss of life or limb; if you mean the marvelous multi-national manufacturing machines that make the drugs that a child with leukemia needs in order to live a healthy, full and productive life, then certainly I am for it.
— Daniel Levitin reviewing "The Glass Cage" by Nicholas Carr

The rhythm of collaboration and innovation

There’s a natural rhythm to collaboration. People need to focus alone or in pairs to generate ideas or process information; then they come together as a group to build on those ideas or develop a shared point of view; and then they break apart again to take next steps. The more demanding the collaboration task is, the more individuals need punctuating moments of private time to think or recharge.
— "Balancing “We” and “Me”: The Best Collaborative Spaces Also Support Solitude", HBR oct 2014

Personally, I don't see how any meaningful knowledge work could get done without two things: time for deep, focused thinking, and time for reflection and letting the mind wander. 

HR as work system tinkerers

I read a great blog post by Wayne Brockbank today on HBR about HR's focus on "talent" in the past years and why it is somewhat misguided. The core of the argument is this: organization is about making the whole greater than the sum of its parts, and not at all about maximizing individual performance. Searching for individual high performers, ranking staff according to individual performance etc is acting in accordance with a view of the world opposite to the idea that organization itself adds value. That the configuration of the parts, is valuable.

However, having a psychology background, I think that "who" you hire matters too - but maybe more to the degree that people bring ways of interacting with them into organizations. How people interact with each other, with systems and other artifacts et cetera, bring about certain patterns of order. This is what can give a company a competitive advantage. So, I agree with Brockbank that HR should focus more on what happens with talent once inside the organization. Maybe see themselves more as tinkerers of the "work system," and support for the organization to self-tinker, tweak and evaluate the effects of the tweaks.

The link: The Best HR Departments Don’t Just Focus on People

Staffing for analytics, a matter of transfer and emergence

Analytics and big data are all the rage these days and one very interesting issue is that of talent match. Organizations claim there is a lack of analytics talent, and data scientists accuse organizations of only hiring "unicorns".

I think the truth is that there is a bit of a gap between the talent that does exist and the context in which they are now needed. Companies are looking for unicorns for two reasons, I think. One is because they just don't know, really, what they need. And the second is that they know that they don't really know what they need, so they want someone who does know, and can manage the whole effort, and ideally perhaps do everything so you only need to pay one person. Because the field in its current incarnation is new, I don't think it's a stretch to say that there is actually a shortage of people with many years of experience managing analytics teams.

So you don't need a data science unicorn, you need a team of people with complementary strenghts. The good news about that is that you can probably find a lot of that talent in your organization already. The bad news is that just hiring a bunch of people is not going to make a functioning data science team - probably. Bringing in people from academia means they have to transfer and adapt what they know how to do to a new context, a business context. The people in your data science team need to be able to communicate with each other, and the rest of the organization, for the unicorn to emerge as the sum becomes greater that its parts.

I don't have the prescription for how this is done, but I do know that as the field is in its infancy there will be few plug-and-play solutions. I also think that analytics isn't really a separate... part... of an organization but a capability or organizational skill that must be developed. It's really about being able to learn better and quicker. It is about upgrading both organizational "senses" and the organization's "prefrontal cortex".

Some great points from Robin Bloor, "A data-science rant", about what a data science team should be and do

1. There is nothing new at all about what is being called “data science.” It is the application of statistics to specific activities.
2. We name sciences according to what is being studied, and the behavior involved is (or should be) along the lines of the scientific method. If what is being studied is business activity, and that’s usually the case, then it is not “data science,” it is business science. It is a language standard.
3. This statistical activity is identical to what we also call data analysis.
— Robin Bloor

More on pen & paper

Remember when I explained why I prefer reading on paper? I often like writing on paper too, although I usually limit that to mapping ideas/concepts (which I sometimes do on a whiteboard of course - involving even more of my body in the cognitive process) and note taking, rather than writing text for a paper, for example. Well, more evidence is coming our way that paper is superior for note taking, encouraging sparser but more thoughtful notes which created deeper understanding both immediatly and a week after, while notetaking on a laptop is more verbose but also more verbatim, a mindless recording of what words were spoken without considering more thoroughly what was said.

Those who took notes in longhand, and were able to study, did significantly better than any of the other students in the experiment -- better even than the fleet typists who had basically transcribed the lectures. That is, they took fewer notes overall with less verbatim recording, but they nevertheless did better on both factual learning and higher-order conceptual learning. 

Read more

Personality effects on adaptability to changing task contexts

While analyzing the interview material from my study on manager's concepts of employee self-directedness (or self-leadership, or self-management - I have trouble zeroing in on only one word here, and also there are translation issues to the Swedish "självgående", meaning literally "self-going"), it seemed that self-directed behaviors were conceptualized in mainly two ways.

The first kind of self-directedness concerns the everyday running of things: keeping things moving, keeping all plates spinning, and seeing things through to the end.

The other kind is a more creative kind of self-direction. The ideal self-directed employee is described as intellectually curious, often intelligent, but most importantly with a will and motivation to learn new things and embrace change.

As I see it, these two kinds of self-directedness roughly correspond to the two personality factors of conscientiousness and openness to experience. With correspond, I mean that conscientiousness would likely correlate with the first kind of behaviors, especially finishing things, while openness would more likely correlate with adapting to new situations and a willingness to learn new things. It seems plausible. So of course, I searched for research in the area and found some studies.

In a very small but interesting study by Le Pine, Colquitt and Erez (2000), it was examined to what extent cognitive ability (intelligence), Conscientiousness, and Openness could predict decision-making performance at two times: one prior to, and one after, unforeseen changes in the task context. The task was a game where the participant was to judge threat levels of aircraft showing up on a radar using 3 "decision rules" - this makes it a rather special situation as the tools for judgment are given and participants "know" that at least one of them is correct. Contrast this with how Weick describes conditions for employees in organizations facing fluctuating environments: you have to search for patterns and order in the information you have with no assurance that it actually exists, and when you do find something you will get no answer as to whether it is correct. The situation in the lab is therefore not very similar to the situation in real life - as is often the problem with lab studies. On the other hand, we can be more confident in cause and effect.

The manipulation performed was that some time through the experiment, which rule was the correct one to use changed without any notification to the participant. Their task was to notice that their procedure was no longer working and to find and use the new relevant rule.

What the researchers found was essentially this: high g (intelligence) and Openness promoted decision-making performance after an unforeseen change, while Conscientiousness lowered it.

Having high g predicted pre-change performance while personality factors did not affect this. After the change, the strength of the g - performance link was increased - high g mattered a lot more for performance after the change than before. And, personality factors became as important for predicting performance, after the change.

This shows that past performance is not necessarily very indicative of future performance - if that future is likely to include changes unforeseen right now. The conscientious person may perform very well right now, but if things change, s/he may, out of a sense of duty and orderliness, have a hard time to throw things overboard as needed to unlearn & relearn quickly.

----

Le Pine, J., Colquitt, J., & Erez, A. (2000). Adaptability to changing task contexts: Effects of general cognitive ability, conscientiousness, and openness to experience. Personnel Psychology, 53, pp. 563-593.

Why I still prefer to read on paper

Reading on paper is to me a more immersive experience. It's allows me to focus on just the meaning of the text and nothing else. I like to underline and make notes, which is more of a tactile experience on paper, which helps with remembering. A lot of what I read is on screens though, and I often use my Kindle app or similar because not needing shelf space and not having to ship from the US is also a good thing. But for understanding, paper is best.
Turns out it's not just my personal preference, but I have science on my side as well. :)
Studies in the past two decades indicate that people often understand and remember text on paper better than on a screen. Preliminary research suggests that even so-called digital natives are more likely to recall the gist of a story when they read it on paper because enhanced e-books and e-readers themselves are too distracting. Paper's greatest strength may be its simplicity.
Compared with paper, screens may also drain more of our mental resources while we are reading and make it a little harder to remember what we read when we are done.

Scientific American: Why the brain prefers paper

Tilltron till den ostrukturerade intervjun: varför består illusionen?

I en helt ny artikel från Judgment and Decision Making tas den ostrukturerade intervjun upp och varför folk, fortfarande, är övertygade om dess överlägsenhet. Jag har skrivit om rekrytering förut och det har länge varit känt inom forskningen på rekryteringsurval att:

1) ostrukturerade intervjuer är ett dåligt urvalsinstrument. Jag ska strax gå in på exempel på hur dåligt.

2) chefer (och "folk") har en stark preferens för ostrukturerade intervjuer. Så stark är den preferensen att den förvrider folks uppfattning om vilka kompetenser som är viktiga för en roll. En studie (Highhouse, 2008) visade att om extraversion mättes med os. intervju och intelligens med ett papper-och-penna-test ansågs extraversion vara viktigast, men om det omvänt och intelligens utvärderades i os. intervju och extraversion med ett test, ansågs intelligens vara viktigast. Preferensen för att få använda ostrukturerad intervju är så stark.

Den aktuella studien undersökte folks förmåga att predicera studenters GPA, grade point average, för kommande termin. Vissa kunde basera sig endast på tidigare GPA för att predicera kommande GPA, medan vissa dessutom fick göra intervjuer med de studenter vars GPA de skulle predicera. Situationen är inte identisk med en jobbsituation men man kan absolut dra paralleller i och med att betyg och mått på jobbprestation båda är mått på prestation.

Studierna fann att ostrukturerade intervjuer inte bara inte tillförde någon användbar information, de kunde försämra resultatet avsevärt, på grund av vad forskarna kallar en dilution effect, utspädningseffekt. Det är fullt logiskt: om du har ett bra mått och ett värdelöst kan du i princip bara försämra ditt resultat genom att ta hänsyn till det värdelösa måttet.

Tillgång till irrelevant information späder inte bara ut den bra informationen, utan kan också bidra till en orimlig säkerhet hos intervjuaren genom vår mänskliga förmåga att "make sense" av nästan vad som helst. 

Just as one can, post hoc, fit a "significant" statistical model to pure noise, interviewers have too many degrees of freedom to build a coherent story of interviewees' responses.

Att känna att man "förstår" kandidaten är dock varken tillräckligt eller nödvändigt för att göra träffsäkra utvärderingar av en kandidats egenskaper. Tvärtom har en känsla av säkerhet (confidence) visat sig ofta har dålig korrelation med träffsäkerhet (accuracy), i vissa fall är det till och med så att ju mer man tror sig vara objektiv, desto mindre objektiv i sin bedömning är man.

Utöver att man i studien visade att ostrukturerade intervjuer försämrade bedömningen av prestation så visade de också att de tillfrågade bedömarna rankade det mest träffsäkra instrumentet, tidigare GPA utan intervju, som det minst säkra instrumentet, medan ostrukturerad intervju rankades som bäst.

Det är en intressant studie på så vis att den visar att os. intervjuer inte bara inte tillför värde utan rentav försämrar bedömningsförmågan. Däremot lever de inte riktigt upp till titeln, för de förklarar inte i någon större utsträckning varför folk fortsätter att föredra den ostrukturerade intervjun. Ok, folk invaggas i en falsk känsla av större säkerhet med mer information, även om den informationen är vilseledanden. Men sen då? Hur råder man bot? Ingen chef jag pratat med verkar beredd att faktiskt avstå den ostrukturerade intervjun.


 

Dana, J., Dawes, R. & Peterson, N. (2013). Belief in the unstructured interview: The persistance of an illusion. Judgment and Decision Making, 8 (5), 512-520.

Highhouse, S. (2008). Stubborn reliance on intuition and subjectivity in employee selection. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 1, 333–342

 

"Quests" as organizing principles

Make quests visible to as many people as possible. Default: whole organization. Possibly even more visible, to customers or the public, where not inappropriate. Visibility enables serendipity. The point is to facilitate the match of person and task. For the right people to be able to self-select to the right tasks, the quests need to be visible. /.../

From a management point of view, a big reason function lock-in is a problem is because it squelches passion. You already have bright & talented people (right?) and if there is a place in your organization that resonates really strongly with them, you should let them go there. You need them to go there. That is when the magic happens.

From my entry in the MIX hackathon 2011 

Thinking out loud: Why self-directedness?

Today I read the paper A dissipative structure model of organization transformation (1985) by Gemmill and Smith, which inspired this post.

So far, the research I am doing for my PhD is about employee self-directedness or self-leadership. For my first study I have gathered interview data from managers about their perspective on employee's self-directedness - how to recognize it and why it is important (as it is often mentioned as a characteristic viable job candidates should possess). I can say that in some organizations, the true self-directedness of employees was more emphasized while in others the concept was more interpreted as moving quickly in a given direction without any need for manager action.

Taking a systemic view of organizations, however, I would argue that self-directed employees are of value to organizations whether their managers realize it or not.

In their 1985 paper, Gemmill & Smith present A Dissipative Structure Model of Organization Transformation where they emphasize that the model of dissipative structures is not just an analogy but expressive of an ordering of elements and processes that holds across several fields of research and levels of analysis - that it is indeed a bridge between the natural and the social sciences. Simply put there are principles of organizing valid for human organization as well.

The greater the misalignment with the environment, the less it can depend upon the environment for the energy it needs to renew itself. Consequently, it undergoes an entropy process, wherein its mechanisms deteriorate and the key elements of survival become inaccessible or randomly dispersed.

As environments change and fluctuate, organizations must adapt but by what mechanisms do they do that?

In DNA, it's through mutation. Because replication of DNA is not perfect, because there is some room for error, novelty is generated. And it is generation of novelty, or variation, that is the system's best tool for dealing with a highly variable and uncertain environment.

In social systems, organizations, variation is brought about through experimentation or as Weick (1977) put it: play!

The only possibility for effectiveness amidst extreme uncertainty, comes from the capacity to combine aspects of behavior that seemingly have no basis for juxtaposition in a traditional framework /…/ behavior which has no apparent value as long as the situation remains within the parameters where mechanistic processes are effective.

Relating this back to my empirical material, it is not by having employees following best practices to the letter, albeit "by their own accord", that you produce the kind of variability that will make your organization poised to embrace and adapt to the unexpected. At the same time, evolution does not happen through random mutations alone but through the combination of mutations and selection. One needs to simultaneously be willing to let go of "bad mutations" - one could thus be said to adopt best practice and shun the rest - and keep producing new variations. This is the crux of the matter.

Where to go from here? 

  • Explore -> double loop learning
  • Explore -> is everything "solved" already, if so then what is the actual problem?

Sources cited here:
Gemmill, G., & Smith, C. (1985). A Dissipative Structure Model of Organization Transformation. Human Relations, 38 (8), 751-766.
Weick, K. (1977). Organization design: Organizations as self-designing systems. Organizational Dynamics, 31-46.

 

 

HELIX Conference 2013, Opening keynote - Organising for Learning at Work

Below are some notes from day 1 of the International HELIX Conference in Linköping, this years theme is Innovative Practices in Work, Organisation and Regional Development - Problems & Prospects.

Bengt-Åke Lundvall
Organising for Learning at Work - An Important but neglected dimension of Innovation Systems

Work org and innovation in collab with Ned Lorenz (Edward) and others 2000.
Globelics.org

OECD Lissabon initiative: The goal was more & better jobs - we did not really succeed.

Take home message: we need to link the organisation of work to innovation and economic performance.

Innovation is dependent on active participation and learning of workers. The role of the work process itself is neglected in most innovation studies. But the quality of work is worsening in the crisis.

Two types of innovation 1) Sciencebased: STI - Science, Technology, Innovation; 2) Experience-based: DUI - Doing, Using, Interacting. Science based combined with experience based learning = significantly more innovative firms than one method biased firms. (Odds-ratio 5 vs about 2). Controlled for size, sector & ownership.

Major driver of innovation is competition. Interaction with users, and employee involvement, is crucial for innovation. Human resources and organisation in and across firms very important.

Research tends to look at managers, scientists and policy makers as the main actors. How work is organised is more important! Common indicators of innovation - such as the european scoreboard - do not reflect how work is organised.

The underlying structure of how people work & learn is more important than technological infrastructure

Some preliminary results from a European study. Survey interviews were made with individual workers. Main dimensions: Do you learn new stuff? How much freedom do you have to organise your own work? 

Four clusters of jobs: discretionary learning (high learning, high freedom), lean (high learning, low freedom), taylorist (low learning, low freedom), traditional (low learning, high freedom).

When you work in a Taylorist mode you are very exposed to competition from China etc. That's why we need better jobs.

Correlation between "discretionary learning" and firms leading innovation. Neg. correlation between lean practices (in their definition) and firms leading innovation.

Egalitarian economies are better off. Income inequality goes hand in hand with decreased influence at work.

Source not yet published: Holm & Lorenz - A decline in the quality of jobs EMAEE 2013
[[How exactly does this translate to a measure of quality of jobs?]]

Economists reduce work to employment, to numbers. Ignore quality of job, how work is organised.

KEY! Open education systems that you are never excluded from, that you can always enter as needed. Make theoretical education more practical, more experience based and make practical education more theoretical and reflective.

Flexicurity is important. Which is to say, not just flexibility, but also security. The latter has been lost, Lundvall says. Security & trust must not be ignored.

Q&A session

Lundvall says that actually they found that the more discretionary learning, the fewer startups!! His hypothesis: Where jobs suck, you have to start your own firm to get an exciting jobs.