organisation

Apropå förslaget att subventionera kvinnors högre IT-utbildning

Digitaliseringskommissionen har lämnat in sitt betänkande till regeringen, och det mest uppmärksammade förslaget var att under en tid subventionera IT-utbildning för det underrepresenterade könet (vilket i samtliga fall är kvinnor).

Min första reaktion, baserat på artiklar om detta, var skepsis. Efter att ha tagit del av förslaget och tänkt lite mer har skepsisen minskat men inte försvunnit. Låt mig utveckla.

Min initiala skepsis berodde på var man riktar sig med åtgärden, man siktar på att öka utbudet av kvinnor med högre IT-kompetens. Nästan alla åtgärder och program kring "kvinnor i IT" inriktar sig på detta på ett eller annat sätt - för få kvinnor utbildar sig inom detta, för få kvinnor finns som söker våra jobb! säger branschen. Man vill locka kvinnor till utbildningarna på olika sätt, med speciella dagar, konferenser, nätverk osv. Inget av detta adresserar dock möjligheten att arbetsmiljön, kulturen och villkoren i branschen fungerar avskräckande för kvinnor vilket till stor del verkar vara fallet. I en studie på 5300 kvinnor med ingenjörsexamen fann man att bara 62 % jobbade i ett ingenjörsyrke. Från rapporten The Athena Factor: Reversing the Brain Drain in Science, Engineering, and Technology

Forty-one percent of highly qualified scientists, engineers, and technologists on the lower rungs of corporate career ladders are female. But more than half (52%) drop out. Why? To better understand the scope and shape of female talent, the Athena Factor research project studied the career trajectories of women with SET credentials in the private sector. It found 5 powerful "antigens" in corporate cultures. Women in SET are marginalized by hostile macho cultures. Being the sole woman on a team or at a site can create isolation. Many women report mysterious career paths: fully 40% feel stalled. Systems of risk and reward in SET cultures can disadvantage women, who tend to be risk averse. Finally, SET jobs include extreme work pressures: they are unusually time intensive. Moreover, female attrition rates spike 10 years into a career. Women experience a perfect storm in their mid- to late thirties: They hit serious career hurdles precisely when family pressures intensify. Companies that step in with targeted support before this "fight or flight moment" may be able to lower the female attrition rate significantly.

Vad alla dessa rapporter har gemensamt är att de visar att det inte direkt kan sägas vara ett irrationellt val av kvinnor att välja bort techyrken, utan att fåtalet kvinnor i utbildningarna speglar hur väl värt det, det förefaller vara. Ja, det här förslaget om att subventionera visar väl det samma - vad kan vara en tydligare signal på att yrket/branschen inte är attraktivt för kvinnor än att man behöver betala kvinnor för att kunna tänka sig det?? Så ok, detta var alltså min initiala invändning mot förslaget: det verkar inte riktigt adressera det som är det verkliga problemet, dvs inte att kvinnor "väljer fel" utan att kvinnor väljer helt rätt i relation till deras möjligheter att göra karriär i branschen osv. Läs den här mycket bra sammanställningen av flera av de problem som finns i branschen och sådant som adresserar de problemen.

MEN, efter att ha läst själva förslaget i sin helhet och jag förstår lite mer hur man tänkt så inser jag att det finns ett annat sätt att utvärdera förslaget. Jag kritiserar ovan förslaget för vad det inte gör, men om vi istället bara försöker se vad förslaget faktiskt gör, eller åtminstone kanske skulle kunna göra? Förslaget förlitar sig på "critical mass theory". Man har i forskning sett att det finns vissa kritiska punkter i skevhet som förändrar dynamiken i organisationer eller ett fält - "more is different" kan man säga. Jag har bloggat om det här för länge sen, närmare 2010: 

Grupper kan definieras som en av fyra olika typer. Du har den homogena gruppen, där man har en typologisk ratio på 100/0. Det finns balanserade grupper, från ungefär 60/40 där gruppens kultur och interaktioner speglar balansen. Sen finns blandade men icke-balanserade grupper av två slag, Kanter kallar dem ”tilted” och ”skewed”. I den senare är minoritetsgruppen så pass få att de blir ”tokens” och behandlas som representanter för sin kategori snarare än individer – de bli symboler. Vare sig de vill det eller inte. Ett tecken på det är att man får ett prefix: som ”manlig” sjuksköterska eller ”kvinnlig” gamer.

En ”tilted” grupp är mindre extrem och minoritetsindividerna är såpass många att majoritetsgruppen kan se att det finns skillnader inom minoriteten, att de är individer. Minoritetsindividerna kan alliera sig med varandra och påverka kulturen i gruppen.

Kanter väljer att studera ”skewed”-situationen eftersom den är vanlig för många kvinnor i arbetslivet. Hon påpekar att slutsatser om ”kvinnors beteende” eller ”mäns attityder” som dras i sådana situationer kan blanda samman effekter av situationen med effekter av könsroller så att till exempel kvinnors beteende tillskrivs det faktum att de är kvinnor, snarare än den situation i vilken de befinner sig (extremt numerärt underläge).

Det man menar med kritisk massa är att när minoritetsgruppen når upp till en viss andel, oftast anges 30 %, så nås kritisk massa och dynamiken förändras. Man slutar klumpas ihop i samma utsträckning, man kan skapa nätverkseffekter och inte helt behöva spela efter majoritetens regler. I begreppet "kritisk massa" som är lånat från fysiken så ingår också idén om en irreversibel förändring, en tipping point. Detta är vad man i förslaget tror ska hända: när man uppnår denna proportion (i utbildningen märk väl, inte på arbetsplatsen) ska förändringen "fortsätta av sig själv". Jag har kollat på den Dahlerup-artikel (2006) som citeras i rapporten och där nämner hon bland annat att man i de nordiska länderna, som har mer än 30 % kvinnor i parlamenten, inte kunnat identifiera någon speciell tipping point eller liknande.

De tar upp i förslaget att man inte har testat den här sortens approach som föreslås, och att man därför inte har empiri att basera sig på; att det är värt ett försök. Tankegången är att genom att få upp graden av kvinnor så kommer man uppnå kritisk massa och branschen kommer att förändras. Det är ju ok som hypotes betraktat men då kan vi ju till exempel tänka på rapporten ovan från STEM generellt: att över 40 % är kvinnor på lägre nivåer men ändå slutar över 50 % av dessa så småningom. Antingen ligger critical mass här på en högre siffra eller så stämmer inte teorin riktigt. Frågan är också, kritisk massa var? 30 % nyutexade blir genast utspätt när de hamnar i redan mansdominerade organisationer, då ligger vi under den hypotetiserade kritiska massan. Man kan ju också titta på andra branscher där könsbalansen på utbildningarna redan är mer balanserad - hur ser könsbalansen ut på vägen till toppen i de branscherna? Könsfördelningen under utbildningarna verkar inte ha förintat glastak och glashissar. Att tro att ökat utbud av sig själv ska lösa problemet bygger ändå på antingen en tro att karriärvägarna inte är diskriminerande, eller att mängden nyexade på något vis ska förändra organisationer underifrån så att karriärvägarna slutar vara diskriminerande. Och ja, jag säger inte att det inte kan hända, och jag säger inte att man absolut inte ska genomföra detta förslag, men jag skulle ha ÖNSKAT ett förslag med mer fokus på problemen där problemen uppstår, och inte på symptomen på problemen.

En sista grej till förslagsgivarnas fördel: man ÄR medveten om problemen på arbetsplatserna också eftersom man understryker det viktiga i att efter genomgången IT-utbildning och avskrivning av lån ska man fortfarande ha rätt att söka fullt CSN för att gå EN ANNAN UTBILDNING om man inte vill vara kvar i branschen. Alltså ett slags varningens ord till branschen att man också måste skärpa sig och göra sig attraktiv på riktigt. Jag kan i alla fall säga att om man genomför detta ska jag följa utvecklingen med mycket stort intresse.

Om arbetslivets förändrade krav, hjärnstress, och ledarskap

Jag läste den här texten av Isobel (Arbetslivet och vad det gör med oss) och kände att jag måste skriva något om det, det är trots allt kring detta ämne min avhandling som jag jobbat med i 2,5 år nu cirklar.

Psykisk ohälsa är nu vanligaste skälet till sjukskrivning, ofta i form av stress och utmattning. Isobel skriver om ett arbetsliv som blivit alltmer krävande utan att man egentligen har riktigt erkänt att dessa förändringar är krävande. Hon pratar om kontorslandskap, en källa till stress och sänkt produktivitet för många; om ett alltmer gränslöst arbetsliv där vi är ständigt nåbara utan att få något extra betalt eller kompledigt för vad som i praktiken är en slags 24h jour; digitalisering utan konsekvensanalys, och ett luddigt ledarskap utan klara riktlinjer som bidrar till att folk jobbar för mycket, för man vet inte vad som är "tillräckligt".

 

Min avhandling

Två av mina tre små studier handlar om krav på självledarskap hos medarbetarna och vad detta egentligen handlar om, och hur det hanteras av dem.

I min första studie har jag intervjuat chefer inom teknik- och konsultbranschen om begreppet självgående/självledande - vad menar man med detta, hur yttrar det sig, vilket problem är det man ämnar lösa med att ha sådana medarbetare? I svaren jag fick utkristalliserar sig en skala från grundläggande till mer avancerat självledarskap, men en nyckel är förmågan att "se" - se vilka handlingar som blir logiska givet viss information, se problemen som ska lösas, se vad man behöver göra utan att behöva bli instruerad. I detta ligger förstås ett element av expertis - att du kan ditt jobb helt enkelt. Men jag ser det också som en fråga om sensemaking, att kunna förstå kontexten och hur man passar in i den, läsa mellan raderna, och i den flod av intryck och information som är världen karva ut och avgränsa: det HÄR är problemet jag ska lösa, och SÅHÄR tänker jag göra det (inte en gång för alla, utan kanske per månad, per vecka, varje dag!)

Poängen, i relation till det tema Isobel skriver om, är att det är en komplex och krävande aktivitet. Den kräver av oss att vi är mentalt NÄRVARANDE och alerta, att vi är uppmärksamma på signaler omkring oss men inte låter oss distraheras av ovidkommande brus. Detta UTÖVER att den uppgift vi sen ska utföra, det man kanske skulle kalla "själva jobbet", ofta också är krävande. Komplexa och kognitivt krävande aktiviteter är känsliga för om vi är stressade. Vi fattar sämre beslut, stannar vid första lösningen vi hittar, bedömer andra människor mer stereotypt, och så vidare. 

Vilket leder mig in på den andra studien, där vi istället intervjuade medarbetare (konsulter, i det här fallet), om hur de hanterar "work intensity" medelst självledarskap. Några intressanta fynd här tycker jag var bland annat hur de uttryckte sig om cheferna:

De har egentligen inga krav på oss! Fast... egentligen har de förstås många krav. Men de är outtalade. Så man måste tolka vad de är.

Detta ledde till två saker. Den ena var det som Isobel tog upp: att man inte har någon tydlig standard för när det är tillräckligt bra, vilket gör att man kanske överarbetar. Konsulterna såg till exempel olika på hur legitimt det var att jobba med förberedelsearbete, vilket gjorde att somliga satt på söndagar för att förbereda en utbildning man skulle hålla på måndag medan andra tog vanlig arbetstid till detta. Det andra var att man alltså ska lägga massa energi på att "tolka" chefen/kraven, och på så vis fick man för sig att de här kraven kommer "inifrån", att det är man själv som är källan till sin stress, och alltså är lösningen på stressen att man själv ska lära sig hantera det bättre och, kanske, försöka sänka kraven på sig själv.

Ett tredje fynd, som kanske inte är helt glasklart givet datat i studien egentligen men i denna blogg kan jag tillåta mig att spekulera lite bredare, var också att dessa internt fokuserade regleringsstrategier föreföll fungera sämre för att hantera stressen än sådana som var mer utåtriktade och t.ex. ändrade någonting i miljön. En sådan simpel grej som att inte ta med sig jobbdatorn på semestern och därmed omöjliggöra jobbmejlkoll (data samlades in före smartphones var stora...) vs ta med sig datorn och ha den på och öppen men anse att "jag måste bara vara mer disciplinerad!" ska lösa problemet...

Den verkliga dubbelstöten

Jag tycker att det är ironiskt att samtidigt som vi har fler jobb som kräver mer av våra arbetsminnen - eftersom de har hög abstraktionsgrad, hög komplexitet, och kräver att vi själva identifierar, avgränsar, formulerar problem och samordnar med andra etc utöver att "utföra en uppgift" - så har vi samtidigt mycket mer brus och distraktioner omkring oss än någonsin. Alltså - de jobb där du följer en explicit instruktion och "bara utför" är den sortens jobb där ex störande ljud och rörelse i kontorslandskap, plingande mejlbox m.m., inte skulle påverka din förmåga att utföra jobbet så mycket. De vars prestation påverkas mest är, förstås, de som behöver koncentrera sig mest för att utföra jobbet. Till exempel koncentration för att orientera dig i en ny situation, värdera nya fakta, och formulera problem.

Som jag ser det är mångas arbeten alltså dels mer krävande, kognitivt, nu eftersom de utöver "kärnverksamheten" (som jag inte alls är säker på har blivit svårare) kräver mer organisering, sortering och nyformulering, av varje individ (man erbjuds, om vi ser det så, inte speciellt instruerande ledarskap, och administrativ hjälp är mer eller mindre utrotat och istället förvandlat till ytterligare kognitivt krävande self service IT-system som man kanske eller kanske inte fått någon utbildning i); dels finns fler distraktioner och störande moment. Dessutom verkar vi inte vara överens om att erkänna det senare som ett verkligt problem, för att koppla åter till Isobels text, till något verkligt och påtagligt som arbetsgivaren faktiskt har, eller åtminstone bör ta, ansvar för. Men faktum är ju att vår bandbredd eller processorkraft - vårt arbetsminne - är vår enda kapacitet för att processa arbete, för att producera någonting kvalitativt nytt. Och det utökas inte för att kraven är högre eller för att vi är mer utbildade, det är vad det är mer eller mindre. 

Jag tänkte sluta där för det här inlägget, men kommer att återkomma till angränsande ämnen i framtiden! Min slutsats just här är egentligen bara att: i kunskapsekonomin är uppmärksamhet en trång sektor, det är den magiska ingrediensen som kan förvandla sand till guld. Att organisera så att ens medarbetare utsätts för en miljard grejer som pockar på deras uppmärksamhet är idiotiskt. Och som kunskapsarbetare, som lever på sin hjärna, så kommer ingen att tacka dig för att du bränt ut den. Don't do it.

Staffing for analytics, a matter of transfer and emergence

Analytics and big data are all the rage these days and one very interesting issue is that of talent match. Organizations claim there is a lack of analytics talent, and data scientists accuse organizations of only hiring "unicorns".

I think the truth is that there is a bit of a gap between the talent that does exist and the context in which they are now needed. Companies are looking for unicorns for two reasons, I think. One is because they just don't know, really, what they need. And the second is that they know that they don't really know what they need, so they want someone who does know, and can manage the whole effort, and ideally perhaps do everything so you only need to pay one person. Because the field in its current incarnation is new, I don't think it's a stretch to say that there is actually a shortage of people with many years of experience managing analytics teams.

So you don't need a data science unicorn, you need a team of people with complementary strenghts. The good news about that is that you can probably find a lot of that talent in your organization already. The bad news is that just hiring a bunch of people is not going to make a functioning data science team - probably. Bringing in people from academia means they have to transfer and adapt what they know how to do to a new context, a business context. The people in your data science team need to be able to communicate with each other, and the rest of the organization, for the unicorn to emerge as the sum becomes greater that its parts.

I don't have the prescription for how this is done, but I do know that as the field is in its infancy there will be few plug-and-play solutions. I also think that analytics isn't really a separate... part... of an organization but a capability or organizational skill that must be developed. It's really about being able to learn better and quicker. It is about upgrading both organizational "senses" and the organization's "prefrontal cortex".

Some great points from Robin Bloor, "A data-science rant", about what a data science team should be and do

1. There is nothing new at all about what is being called “data science.” It is the application of statistics to specific activities.
2. We name sciences according to what is being studied, and the behavior involved is (or should be) along the lines of the scientific method. If what is being studied is business activity, and that’s usually the case, then it is not “data science,” it is business science. It is a language standard.
3. This statistical activity is identical to what we also call data analysis.
— Robin Bloor

Tilltron till den ostrukturerade intervjun: varför består illusionen?

I en helt ny artikel från Judgment and Decision Making tas den ostrukturerade intervjun upp och varför folk, fortfarande, är övertygade om dess överlägsenhet. Jag har skrivit om rekrytering förut och det har länge varit känt inom forskningen på rekryteringsurval att:

1) ostrukturerade intervjuer är ett dåligt urvalsinstrument. Jag ska strax gå in på exempel på hur dåligt.

2) chefer (och "folk") har en stark preferens för ostrukturerade intervjuer. Så stark är den preferensen att den förvrider folks uppfattning om vilka kompetenser som är viktiga för en roll. En studie (Highhouse, 2008) visade att om extraversion mättes med os. intervju och intelligens med ett papper-och-penna-test ansågs extraversion vara viktigast, men om det omvänt och intelligens utvärderades i os. intervju och extraversion med ett test, ansågs intelligens vara viktigast. Preferensen för att få använda ostrukturerad intervju är så stark.

Den aktuella studien undersökte folks förmåga att predicera studenters GPA, grade point average, för kommande termin. Vissa kunde basera sig endast på tidigare GPA för att predicera kommande GPA, medan vissa dessutom fick göra intervjuer med de studenter vars GPA de skulle predicera. Situationen är inte identisk med en jobbsituation men man kan absolut dra paralleller i och med att betyg och mått på jobbprestation båda är mått på prestation.

Studierna fann att ostrukturerade intervjuer inte bara inte tillförde någon användbar information, de kunde försämra resultatet avsevärt, på grund av vad forskarna kallar en dilution effect, utspädningseffekt. Det är fullt logiskt: om du har ett bra mått och ett värdelöst kan du i princip bara försämra ditt resultat genom att ta hänsyn till det värdelösa måttet.

Tillgång till irrelevant information späder inte bara ut den bra informationen, utan kan också bidra till en orimlig säkerhet hos intervjuaren genom vår mänskliga förmåga att "make sense" av nästan vad som helst. 

Just as one can, post hoc, fit a "significant" statistical model to pure noise, interviewers have too many degrees of freedom to build a coherent story of interviewees' responses.

Att känna att man "förstår" kandidaten är dock varken tillräckligt eller nödvändigt för att göra träffsäkra utvärderingar av en kandidats egenskaper. Tvärtom har en känsla av säkerhet (confidence) visat sig ofta har dålig korrelation med träffsäkerhet (accuracy), i vissa fall är det till och med så att ju mer man tror sig vara objektiv, desto mindre objektiv i sin bedömning är man.

Utöver att man i studien visade att ostrukturerade intervjuer försämrade bedömningen av prestation så visade de också att de tillfrågade bedömarna rankade det mest träffsäkra instrumentet, tidigare GPA utan intervju, som det minst säkra instrumentet, medan ostrukturerad intervju rankades som bäst.

Det är en intressant studie på så vis att den visar att os. intervjuer inte bara inte tillför värde utan rentav försämrar bedömningsförmågan. Däremot lever de inte riktigt upp till titeln, för de förklarar inte i någon större utsträckning varför folk fortsätter att föredra den ostrukturerade intervjun. Ok, folk invaggas i en falsk känsla av större säkerhet med mer information, även om den informationen är vilseledanden. Men sen då? Hur råder man bot? Ingen chef jag pratat med verkar beredd att faktiskt avstå den ostrukturerade intervjun.


 

Dana, J., Dawes, R. & Peterson, N. (2013). Belief in the unstructured interview: The persistance of an illusion. Judgment and Decision Making, 8 (5), 512-520.

Highhouse, S. (2008). Stubborn reliance on intuition and subjectivity in employee selection. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 1, 333–342

 

"Quests" as organizing principles

Make quests visible to as many people as possible. Default: whole organization. Possibly even more visible, to customers or the public, where not inappropriate. Visibility enables serendipity. The point is to facilitate the match of person and task. For the right people to be able to self-select to the right tasks, the quests need to be visible. /.../

From a management point of view, a big reason function lock-in is a problem is because it squelches passion. You already have bright & talented people (right?) and if there is a place in your organization that resonates really strongly with them, you should let them go there. You need them to go there. That is when the magic happens.

From my entry in the MIX hackathon 2011