When you say "automation"...

If by automation you mean the soulless fiend that takes jobs away from earnest hard-working Americans, the myopic mechanical monster that robs us of the opportunity to use our hands and our minds in the service of exercising agency in the world; if you mean that collection of integrated circuits that amorally moves electrons from one chip to another without regard for the hopes and dreams and lives it may be crushing in the process, then certainly I am against it.

But if when you say automation you mean the time-saving device that allows a loving couple to spend more time together while the dishes and clothes are restored to their store-bought new condition; if you mean the intelligent, vigilant and benevolent robots that prevent the brakes on our cars from locking in the ice, causing an irreversible skid and resultant loss of life or limb; if you mean the marvelous multi-national manufacturing machines that make the drugs that a child with leukemia needs in order to live a healthy, full and productive life, then certainly I am for it.
— Daniel Levitin reviewing "The Glass Cage" by Nicholas Carr

The rhythm of collaboration and innovation

There’s a natural rhythm to collaboration. People need to focus alone or in pairs to generate ideas or process information; then they come together as a group to build on those ideas or develop a shared point of view; and then they break apart again to take next steps. The more demanding the collaboration task is, the more individuals need punctuating moments of private time to think or recharge.
— "Balancing “We” and “Me”: The Best Collaborative Spaces Also Support Solitude", HBR oct 2014

Personally, I don't see how any meaningful knowledge work could get done without two things: time for deep, focused thinking, and time for reflection and letting the mind wander. 

HR as work system tinkerers

I read a great blog post by Wayne Brockbank today on HBR about HR's focus on "talent" in the past years and why it is somewhat misguided. The core of the argument is this: organization is about making the whole greater than the sum of its parts, and not at all about maximizing individual performance. Searching for individual high performers, ranking staff according to individual performance etc is acting in accordance with a view of the world opposite to the idea that organization itself adds value. That the configuration of the parts, is valuable.

However, having a psychology background, I think that "who" you hire matters too - but maybe more to the degree that people bring ways of interacting with them into organizations. How people interact with each other, with systems and other artifacts et cetera, bring about certain patterns of order. This is what can give a company a competitive advantage. So, I agree with Brockbank that HR should focus more on what happens with talent once inside the organization. Maybe see themselves more as tinkerers of the "work system," and support for the organization to self-tinker, tweak and evaluate the effects of the tweaks.

The link: The Best HR Departments Don’t Just Focus on People

Personality effects on adaptability to changing task contexts

While analyzing the interview material from my study on manager's concepts of employee self-directedness (or self-leadership, or self-management - I have trouble zeroing in on only one word here, and also there are translation issues to the Swedish "självgående", meaning literally "self-going"), it seemed that self-directed behaviors were conceptualized in mainly two ways.

The first kind of self-directedness concerns the everyday running of things: keeping things moving, keeping all plates spinning, and seeing things through to the end.

The other kind is a more creative kind of self-direction. The ideal self-directed employee is described as intellectually curious, often intelligent, but most importantly with a will and motivation to learn new things and embrace change.

As I see it, these two kinds of self-directedness roughly correspond to the two personality factors of conscientiousness and openness to experience. With correspond, I mean that conscientiousness would likely correlate with the first kind of behaviors, especially finishing things, while openness would more likely correlate with adapting to new situations and a willingness to learn new things. It seems plausible. So of course, I searched for research in the area and found some studies.

In a very small but interesting study by Le Pine, Colquitt and Erez (2000), it was examined to what extent cognitive ability (intelligence), Conscientiousness, and Openness could predict decision-making performance at two times: one prior to, and one after, unforeseen changes in the task context. The task was a game where the participant was to judge threat levels of aircraft showing up on a radar using 3 "decision rules" - this makes it a rather special situation as the tools for judgment are given and participants "know" that at least one of them is correct. Contrast this with how Weick describes conditions for employees in organizations facing fluctuating environments: you have to search for patterns and order in the information you have with no assurance that it actually exists, and when you do find something you will get no answer as to whether it is correct. The situation in the lab is therefore not very similar to the situation in real life - as is often the problem with lab studies. On the other hand, we can be more confident in cause and effect.

The manipulation performed was that some time through the experiment, which rule was the correct one to use changed without any notification to the participant. Their task was to notice that their procedure was no longer working and to find and use the new relevant rule.

What the researchers found was essentially this: high g (intelligence) and Openness promoted decision-making performance after an unforeseen change, while Conscientiousness lowered it.

Having high g predicted pre-change performance while personality factors did not affect this. After the change, the strength of the g - performance link was increased - high g mattered a lot more for performance after the change than before. And, personality factors became as important for predicting performance, after the change.

This shows that past performance is not necessarily very indicative of future performance - if that future is likely to include changes unforeseen right now. The conscientious person may perform very well right now, but if things change, s/he may, out of a sense of duty and orderliness, have a hard time to throw things overboard as needed to unlearn & relearn quickly.


Le Pine, J., Colquitt, J., & Erez, A. (2000). Adaptability to changing task contexts: Effects of general cognitive ability, conscientiousness, and openness to experience. Personnel Psychology, 53, pp. 563-593.

Tilltron till den ostrukturerade intervjun: varför består illusionen?

I en helt ny artikel från Judgment and Decision Making tas den ostrukturerade intervjun upp och varför folk, fortfarande, är övertygade om dess överlägsenhet. Jag har skrivit om rekrytering förut och det har länge varit känt inom forskningen på rekryteringsurval att:

1) ostrukturerade intervjuer är ett dåligt urvalsinstrument. Jag ska strax gå in på exempel på hur dåligt.

2) chefer (och "folk") har en stark preferens för ostrukturerade intervjuer. Så stark är den preferensen att den förvrider folks uppfattning om vilka kompetenser som är viktiga för en roll. En studie (Highhouse, 2008) visade att om extraversion mättes med os. intervju och intelligens med ett papper-och-penna-test ansågs extraversion vara viktigast, men om det omvänt och intelligens utvärderades i os. intervju och extraversion med ett test, ansågs intelligens vara viktigast. Preferensen för att få använda ostrukturerad intervju är så stark.

Den aktuella studien undersökte folks förmåga att predicera studenters GPA, grade point average, för kommande termin. Vissa kunde basera sig endast på tidigare GPA för att predicera kommande GPA, medan vissa dessutom fick göra intervjuer med de studenter vars GPA de skulle predicera. Situationen är inte identisk med en jobbsituation men man kan absolut dra paralleller i och med att betyg och mått på jobbprestation båda är mått på prestation.

Studierna fann att ostrukturerade intervjuer inte bara inte tillförde någon användbar information, de kunde försämra resultatet avsevärt, på grund av vad forskarna kallar en dilution effect, utspädningseffekt. Det är fullt logiskt: om du har ett bra mått och ett värdelöst kan du i princip bara försämra ditt resultat genom att ta hänsyn till det värdelösa måttet.

Tillgång till irrelevant information späder inte bara ut den bra informationen, utan kan också bidra till en orimlig säkerhet hos intervjuaren genom vår mänskliga förmåga att "make sense" av nästan vad som helst. 

Just as one can, post hoc, fit a "significant" statistical model to pure noise, interviewers have too many degrees of freedom to build a coherent story of interviewees' responses.

Att känna att man "förstår" kandidaten är dock varken tillräckligt eller nödvändigt för att göra träffsäkra utvärderingar av en kandidats egenskaper. Tvärtom har en känsla av säkerhet (confidence) visat sig ofta har dålig korrelation med träffsäkerhet (accuracy), i vissa fall är det till och med så att ju mer man tror sig vara objektiv, desto mindre objektiv i sin bedömning är man.

Utöver att man i studien visade att ostrukturerade intervjuer försämrade bedömningen av prestation så visade de också att de tillfrågade bedömarna rankade det mest träffsäkra instrumentet, tidigare GPA utan intervju, som det minst säkra instrumentet, medan ostrukturerad intervju rankades som bäst.

Det är en intressant studie på så vis att den visar att os. intervjuer inte bara inte tillför värde utan rentav försämrar bedömningsförmågan. Däremot lever de inte riktigt upp till titeln, för de förklarar inte i någon större utsträckning varför folk fortsätter att föredra den ostrukturerade intervjun. Ok, folk invaggas i en falsk känsla av större säkerhet med mer information, även om den informationen är vilseledanden. Men sen då? Hur råder man bot? Ingen chef jag pratat med verkar beredd att faktiskt avstå den ostrukturerade intervjun.


Dana, J., Dawes, R. & Peterson, N. (2013). Belief in the unstructured interview: The persistance of an illusion. Judgment and Decision Making, 8 (5), 512-520.

Highhouse, S. (2008). Stubborn reliance on intuition and subjectivity in employee selection. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 1, 333–342


Läst i veckan

Medan jag funderar på hur mycket jag kan och bör blogga om den forskning vi är inne i just nu tänkte jag dela med mig av det kursarbete jag gör istället. :) Denna termin börjar med kursen Socialpsykologiska teorier, och med anledning av det har jag läst:

Chartrand & Bargh (1999) The Chameleon Effect: The perception-behavior link and social interaction

Kameleonteffekten är hur vi omedvetet och automatiskt härmar en annan, till exempel med kroppsrörelser, minspel och dialekt.

 Interaktioner där en person blivit “härmad” upplevs av denna person som smidigare och man gillar den andra personen mer.

 Empatiska personer härmar andra människor mer. Detta gäller den perspektivtagande empatin (den mer kognitiva empatin), inte den mer affektbaserade empatin (eller sympati).

Det är inte helt klart om härmandet skapar gillandet eller tvärtom. Troligen är det tvåvägs.

Dijksterhuis, Bos, Nordgren & Baaren (2006) On making the right choice: The deliberation-without-attention effect

Att tänka mer aktivt på ett problem ger inte alltid ett bättre beslut. Inte heller är impulsbeslut speciellt bra. I vissa fall är det bästa att “passivt tänka” på något, till exempel att “sova på saken” eller vara upptagen med annat så att man bara omedvetet processar information.

I experimenten och även i andra studier framgår en interaktionseffekt, där simpla beslut förbättras av att man aktivt tänker på dem medan komplexa beslut faktiskt försämras ju mer man tänker på dem.

En begränsning i studien tycker jag är att även de “komplexa” besluten ändå är typ “köpa en bil” och inte till exempel “välja vem man ska gifta sig med”. Men fördelen är att det går att ha ett facit på vilken bil som verkligen var bäst.

En förklaring till varför den här effekten visar sig menar de är att medvetandet har väldigt begränsade resurser. Ens “omedvetande” kan processa mycket mer information är vad man med medvetandet och arbetsminnet kan ta sig igenom och genom att medvetet tänka på problemet så tänker man inte på väldigt mycket av informationen om problemet. (Det är så uppmärksamhet fungerar - tunnelseende!)

Williams & Bargh (2008) Experiencing physical warmth promotes personal warmth

En grundläggande dimension i vår bedömning av andra människors personlighet är varm-kall, den andra är kompetens.

Att hålla i något varmt gjorde försökspersonerna mer benägna att bedöma en beskriven person som mer varm: “generös,” “omhändertagande.”

I experiment två visade man att personer som hållit i något varmt var mer benägna att välja en gåva till en vän, än att ta gåvan för sig själv. De blev, kan man säga, mer altruistiska.

Biologiskt så verkar samma del i hjärnan (the insula=?) aktiveras vid fysisk värme som vid personlig värme, eller “the sensation of one’s physiological state and the detection of the trustworthiness of others”.