forskning

Om arbetslivets förändrade krav, hjärnstress, och ledarskap

Jag läste den här texten av Isobel (Arbetslivet och vad det gör med oss) och kände att jag måste skriva något om det, det är trots allt kring detta ämne min avhandling som jag jobbat med i 2,5 år nu cirklar.

Psykisk ohälsa är nu vanligaste skälet till sjukskrivning, ofta i form av stress och utmattning. Isobel skriver om ett arbetsliv som blivit alltmer krävande utan att man egentligen har riktigt erkänt att dessa förändringar är krävande. Hon pratar om kontorslandskap, en källa till stress och sänkt produktivitet för många; om ett alltmer gränslöst arbetsliv där vi är ständigt nåbara utan att få något extra betalt eller kompledigt för vad som i praktiken är en slags 24h jour; digitalisering utan konsekvensanalys, och ett luddigt ledarskap utan klara riktlinjer som bidrar till att folk jobbar för mycket, för man vet inte vad som är "tillräckligt".

 

Min avhandling

Två av mina tre små studier handlar om krav på självledarskap hos medarbetarna och vad detta egentligen handlar om, och hur det hanteras av dem.

I min första studie har jag intervjuat chefer inom teknik- och konsultbranschen om begreppet självgående/självledande - vad menar man med detta, hur yttrar det sig, vilket problem är det man ämnar lösa med att ha sådana medarbetare? I svaren jag fick utkristalliserar sig en skala från grundläggande till mer avancerat självledarskap, men en nyckel är förmågan att "se" - se vilka handlingar som blir logiska givet viss information, se problemen som ska lösas, se vad man behöver göra utan att behöva bli instruerad. I detta ligger förstås ett element av expertis - att du kan ditt jobb helt enkelt. Men jag ser det också som en fråga om sensemaking, att kunna förstå kontexten och hur man passar in i den, läsa mellan raderna, och i den flod av intryck och information som är världen karva ut och avgränsa: det HÄR är problemet jag ska lösa, och SÅHÄR tänker jag göra det (inte en gång för alla, utan kanske per månad, per vecka, varje dag!)

Poängen, i relation till det tema Isobel skriver om, är att det är en komplex och krävande aktivitet. Den kräver av oss att vi är mentalt NÄRVARANDE och alerta, att vi är uppmärksamma på signaler omkring oss men inte låter oss distraheras av ovidkommande brus. Detta UTÖVER att den uppgift vi sen ska utföra, det man kanske skulle kalla "själva jobbet", ofta också är krävande. Komplexa och kognitivt krävande aktiviteter är känsliga för om vi är stressade. Vi fattar sämre beslut, stannar vid första lösningen vi hittar, bedömer andra människor mer stereotypt, och så vidare. 

Vilket leder mig in på den andra studien, där vi istället intervjuade medarbetare (konsulter, i det här fallet), om hur de hanterar "work intensity" medelst självledarskap. Några intressanta fynd här tycker jag var bland annat hur de uttryckte sig om cheferna:

De har egentligen inga krav på oss! Fast... egentligen har de förstås många krav. Men de är outtalade. Så man måste tolka vad de är.

Detta ledde till två saker. Den ena var det som Isobel tog upp: att man inte har någon tydlig standard för när det är tillräckligt bra, vilket gör att man kanske överarbetar. Konsulterna såg till exempel olika på hur legitimt det var att jobba med förberedelsearbete, vilket gjorde att somliga satt på söndagar för att förbereda en utbildning man skulle hålla på måndag medan andra tog vanlig arbetstid till detta. Det andra var att man alltså ska lägga massa energi på att "tolka" chefen/kraven, och på så vis fick man för sig att de här kraven kommer "inifrån", att det är man själv som är källan till sin stress, och alltså är lösningen på stressen att man själv ska lära sig hantera det bättre och, kanske, försöka sänka kraven på sig själv.

Ett tredje fynd, som kanske inte är helt glasklart givet datat i studien egentligen men i denna blogg kan jag tillåta mig att spekulera lite bredare, var också att dessa internt fokuserade regleringsstrategier föreföll fungera sämre för att hantera stressen än sådana som var mer utåtriktade och t.ex. ändrade någonting i miljön. En sådan simpel grej som att inte ta med sig jobbdatorn på semestern och därmed omöjliggöra jobbmejlkoll (data samlades in före smartphones var stora...) vs ta med sig datorn och ha den på och öppen men anse att "jag måste bara vara mer disciplinerad!" ska lösa problemet...

Den verkliga dubbelstöten

Jag tycker att det är ironiskt att samtidigt som vi har fler jobb som kräver mer av våra arbetsminnen - eftersom de har hög abstraktionsgrad, hög komplexitet, och kräver att vi själva identifierar, avgränsar, formulerar problem och samordnar med andra etc utöver att "utföra en uppgift" - så har vi samtidigt mycket mer brus och distraktioner omkring oss än någonsin. Alltså - de jobb där du följer en explicit instruktion och "bara utför" är den sortens jobb där ex störande ljud och rörelse i kontorslandskap, plingande mejlbox m.m., inte skulle påverka din förmåga att utföra jobbet så mycket. De vars prestation påverkas mest är, förstås, de som behöver koncentrera sig mest för att utföra jobbet. Till exempel koncentration för att orientera dig i en ny situation, värdera nya fakta, och formulera problem.

Som jag ser det är mångas arbeten alltså dels mer krävande, kognitivt, nu eftersom de utöver "kärnverksamheten" (som jag inte alls är säker på har blivit svårare) kräver mer organisering, sortering och nyformulering, av varje individ (man erbjuds, om vi ser det så, inte speciellt instruerande ledarskap, och administrativ hjälp är mer eller mindre utrotat och istället förvandlat till ytterligare kognitivt krävande self service IT-system som man kanske eller kanske inte fått någon utbildning i); dels finns fler distraktioner och störande moment. Dessutom verkar vi inte vara överens om att erkänna det senare som ett verkligt problem, för att koppla åter till Isobels text, till något verkligt och påtagligt som arbetsgivaren faktiskt har, eller åtminstone bör ta, ansvar för. Men faktum är ju att vår bandbredd eller processorkraft - vårt arbetsminne - är vår enda kapacitet för att processa arbete, för att producera någonting kvalitativt nytt. Och det utökas inte för att kraven är högre eller för att vi är mer utbildade, det är vad det är mer eller mindre. 

Jag tänkte sluta där för det här inlägget, men kommer att återkomma till angränsande ämnen i framtiden! Min slutsats just här är egentligen bara att: i kunskapsekonomin är uppmärksamhet en trång sektor, det är den magiska ingrediensen som kan förvandla sand till guld. Att organisera så att ens medarbetare utsätts för en miljard grejer som pockar på deras uppmärksamhet är idiotiskt. Och som kunskapsarbetare, som lever på sin hjärna, så kommer ingen att tacka dig för att du bränt ut den. Don't do it.

Thinking out loud: Why self-directedness?

Today I read the paper A dissipative structure model of organization transformation (1985) by Gemmill and Smith, which inspired this post.

So far, the research I am doing for my PhD is about employee self-directedness or self-leadership. For my first study I have gathered interview data from managers about their perspective on employee's self-directedness - how to recognize it and why it is important (as it is often mentioned as a characteristic viable job candidates should possess). I can say that in some organizations, the true self-directedness of employees was more emphasized while in others the concept was more interpreted as moving quickly in a given direction without any need for manager action.

Taking a systemic view of organizations, however, I would argue that self-directed employees are of value to organizations whether their managers realize it or not.

In their 1985 paper, Gemmill & Smith present A Dissipative Structure Model of Organization Transformation where they emphasize that the model of dissipative structures is not just an analogy but expressive of an ordering of elements and processes that holds across several fields of research and levels of analysis - that it is indeed a bridge between the natural and the social sciences. Simply put there are principles of organizing valid for human organization as well.

The greater the misalignment with the environment, the less it can depend upon the environment for the energy it needs to renew itself. Consequently, it undergoes an entropy process, wherein its mechanisms deteriorate and the key elements of survival become inaccessible or randomly dispersed.

As environments change and fluctuate, organizations must adapt but by what mechanisms do they do that?

In DNA, it's through mutation. Because replication of DNA is not perfect, because there is some room for error, novelty is generated. And it is generation of novelty, or variation, that is the system's best tool for dealing with a highly variable and uncertain environment.

In social systems, organizations, variation is brought about through experimentation or as Weick (1977) put it: play!

The only possibility for effectiveness amidst extreme uncertainty, comes from the capacity to combine aspects of behavior that seemingly have no basis for juxtaposition in a traditional framework /…/ behavior which has no apparent value as long as the situation remains within the parameters where mechanistic processes are effective.

Relating this back to my empirical material, it is not by having employees following best practices to the letter, albeit "by their own accord", that you produce the kind of variability that will make your organization poised to embrace and adapt to the unexpected. At the same time, evolution does not happen through random mutations alone but through the combination of mutations and selection. One needs to simultaneously be willing to let go of "bad mutations" - one could thus be said to adopt best practice and shun the rest - and keep producing new variations. This is the crux of the matter.

Where to go from here? 

  • Explore -> double loop learning
  • Explore -> is everything "solved" already, if so then what is the actual problem?

Sources cited here:
Gemmill, G., & Smith, C. (1985). A Dissipative Structure Model of Organization Transformation. Human Relations, 38 (8), 751-766.
Weick, K. (1977). Organization design: Organizations as self-designing systems. Organizational Dynamics, 31-46.